Временные дыры 

(Постановка проблемы от Артема Тарасова http://www.sf-online.ru/case.asp?OID=8DC5D7DE-6EED-40F6-B1AD-37DD6CA5BCBF&sectionOID=2AC0DFB6-E89A-40E7-AEEE-7C4E41B192E6&rubricOID=&pubOID=820DCEBB-AD09-4EB1-B0AE-DF34F1631D0)
Заполнение временных дыр
Петунин В.В. Ткачев А.В.
(В предложении использован опыт трехлетнего изучения именно заявленной проблемы в двух крупных IT фирмах)
Предварительные размышления над проблемой Артема Тарасова
Бич руководителей
Жалко, то все руководители не могут признать эту типичную ситуацию: не только менеджеры по продажам, любой человек, работающий за компьютером, может выглядеть как  «загруженный» работой, но эффективность его работы в то же самое время фактически стремится к нулю.
«Свежая» проблема
Компании «Айтек» всего четыре года. Проблема «временных дыр», скорее всего, существовала в ней с самого начала, как только ее первые работники уселись за компьютеры. Обострение проблемы «временных дыр», скорее всего, совпала с появлением в компании развитой сети и широкополосного Интернета. 
Лидеры сбивают с толку
Синдром «временных дыр» действует на каждого человека, однако наблюдается заметное индивидуальное разнообразие толерантности к ним. 
Призвание не помеха
Даже если продажи есть призвание, синдром «временных дыр» будет снижать эффективную рабочую реализацию призвания. Конечно, проблема «временных дыр» это не проблема личных качеств продавцов! Но что же тогда вызывает «временные дыры»? Что воздействует на работников таким неблагоприятным способом?
Системные недоработки
Системным взглядом было бы отнестись к этой проблеме, как к источнику возможного ресурсного решения, которое бы претендовало не только на то, чтобы закрыть «временные дыры», но и получить на их месте во много раз более эффективную работу отстающих. Более эффективную работу, чем у лидеров!
Вроде не бездельники и могли бы жить (или объективный контроль)
В Айтеке не было возможностей провести детальный инструментальный контроль действий откровенно не бездельничающих, но ни как не могущих получить эффективный рабочий результат сотрудников. Такой инструментальный контроль мог показать, что активность сотрудников достаточно высокая. Например, интенсивность использования (переключения) различных программных приложений у них даже выше чем у успешных работников.
Не хлебом единым (отступление)
(Не удержусь от комментария типичного «понимания» руководителем  основ мотивации своих сотрудников. Кажется, что оно присуще и Артему Лебедеву: чем выше платят, тем больше мотивация. Ничуть не лучше, когда руководители считают, что наилучшей мотивации соответствует некий «минимаксный» оптимум зарплаты. Удивительную информацию можно обнаружить в ответ на вопрос: «Что может увеличить ваше желание эффективно и интенсивно работать, ДАЖЕ если ваша зарплата и иные формы материального стимулирования останутся без изменения?») 
Забегая вперед, можно считать, что уровень материального стимулирования выполняемой работы  не связан прямо с причинами, порождающими «временные дыры».
Спасут ли профессиональные навыки
И в случае возможной нехватки профессиональных навыков строить диалоги с несговорчивыми клиентами, она, если  и влияют на возникновение «временных дыр», то отнюдь не прямо и не является главной причиной. 
Неумение «защитить» план 
Вот здесь «теплее». Руководство Айтека рассматривало и неумение планировать в качестве причины возникновения «временных дыр». Неумение планировать. Но ведь нетрудно согласиться, что ежели бы малоуспешных работников попросили формально продемонстрировать умение спланировать свой рабочий день, они с такой демонстрацией легко справились. Остается предположить, что по мере разворачивания процесса рабочего дня некая неведомая «сила» аннулировала планы работников и вызывала появление «временных дыр». Что же это за сила? 
Какая «стихия» заставляет имитировать работу?
 «Стихийная» имитация работы. Еще теплее, и, даже горячо. Да, существует некая «стихия», которая способна превратить даже интенсивную работу за компьютером в ее имитацию, поставив крест на всех сознательных планах на выполнение дневной работы. Но эту стихию лучше искать не во внешних социальных явления рабочего процесса, но «внутри» самих «имитаторов». 
Мотивация «имитаторов»
Мотивация «стихийных имитаторов» работы является загадкой, только если оценивать их поведение в «одномерном» плане: человек есть существо в преобладающих проявлениях рациональное, способное на сознательном уровне контролировать большинство аспектов своего поведения. Все загадки мотивации «имитаторов» разрешаются, ежели рассматривать человека (работника) как «бинарное» существо: его поведение в большинстве проявлений контролируется его сознанием, но в некоторых критических ситуациях контроль над поведением (в нашем случае) прямо на рабочем месте захватывает подсознание!
Отчеты о пребывании во сне
Способны ли отчеты о выполненной работе раскрыть сущность интенсивной подсознательной активности, которая,  манифестируя прямо на рабочем месте, путает карты и вызывает «временные дыры»? Конечно, нет! Можно сказать, что, попав во «временную дыру», работник не контролирует себя на сознательном уровне! Время пребывания в «дыре» и собственные действия могут оказаться частично или даже полностью амнезированными! Отчет о пребывании во «временной дыре» может быть таким же «объективным», как отчет о пребывании во сне. Способны ли специальные программные приложения выявить такую подсознательную активность? Нет. Специальные программные приложения будут фиксировать повышенную активность переключения из приложения в приложение, либо «зависания» на одном месте, процессе. Способно ли объективное наблюдение, организованное прямо на рабочем месте (например, скрытой камерой), сказать что-либо о подсознательной активности, порождающей «временные дыры»? Относительно. Объективное наблюдение зафиксирует следующее:
•	Нормальную или даже повышенную активность работника
•	Характерные быстрые хаотические переключения с одних действий на другие либо (чуть реже) зависания (даже кратковременные засыпания) над чем-то одним
Только специальный анализ микро-вербального поведения (включающий, например, оценку непроизвольных движений глаз) засвидетельствует наличие у работника:
•	характерное для некоторых вариантов измененного состояния сознания, так называемое, «порхающее» внимание (внимание-«бабочка»)
•	в ряде случаев, даже классическое сомнамбулическое (трансовое) состояние сознания
•	очень быстрые переходы из «нормального» состояния сознания в измененное состояние (и обратно)
Отчет о неуспеваемости
За день шесть звонков
Так складывается типичная картина с точки зрения начальства. Бросает руководитель на ходу взгляды на работников – все при деле. Но стоит прекратиться контролирующим стимулам, как за долю секунды работники оказываются в измененном состоянии сознания, в котором их «порхающее» внимание, контролируемое только подсознанием, заставляет их совершать компульсивную псевдо деятельность. А в сухом остатке за день, как это пишет Артем Лебедев: «за день шесть звонков». 
Варианты «искренности»
Когда работники «искренне» удивляются, куда пропало время, то типологически можно выделить три варианта такой искренности:
•	полная искренность – работник действительно теряет контроль над собою и не очень-то помнит, куда исчезло время. Но самое главное в этом варианте то, что он искренне верит, что завтра начнет «новую жизнь»
•	частичная искренность – потеря контроля действительно непроизвольная, но работник уже знает, что и завтра  он будет работать малоэффективно. Он, как бы наполовину сдался.
•	неискренность – работник стал, в каком-то смысле, маньяком «порхающего» внимания. От попадания в нерабочее измененное состояние сознания он испытывает удовольствие.
На отсутствие целей не спишешь
Синдром «порхающего» внимания (синдром внимания-«бабочки»), конечно, будет формироваться в какой-то мере быстрее у работников, которые не имеют ясной цели работы и не знают, как правильно к ней подступиться. Но настоящая причина склонности к нему определяется не индивидуальными особенностями на уровне навыков, не уровневыми и личностными психологическими характеристиками.
Запрет на онлайн и лазейка в офлайн
Если полностью запретить онлайн активность: просмотр сайтов, ICQ, электронную почту, блоги и чаты, игры «временные дыры» станут являться реже. Но существует немало форм офлайн активности (те, которые позволяют быстро переключаться на доступ к разнородной информации) все еще будут стимулировать появление «временных дыр». 
Трети времени в аське достаточно
Работа менеджеров в Айтек включает использование общения с клиентами в онлайн. Этого достаточно для формирования синдрома «порхающего» внимания.
А как все же насчет «сильного» решения? 
Отчеты работников показали, где искать проблемы, но они не дали точного представления о том, в чем заключается проблема «временных дыр». Но, что еще важнее, текущая задача, поставленная руководством, предполагает некоторое «компенсаторное» ее решение: как только исчезнут проблемы с низкой эффективностью работы части менеджеров, задача будет решена. Вместе с тем, существует и другой вариант нахождения «сильного» решения: что надо сделать, чтобы эффективность работы ВСЕХ менеджеров возросла?
Нет репрессиям
Артем Тарасов отметил - решение проблемы устранения «временных дыр» не должно содержать никакие формы репрессивных мер по отношению к сотрудникам.
Может ли тайм-менеджмент заткнуть «черные дыры»
Предлагаемое решение задачи повышения эффективности работы должно быть своего рода тайм-менеджментом на рабочем месте, который не занимает дополнительного внимания и усилий работников. Это должен быть своего рода тайм-менеджмент «на подсознательном уровне»!
Возможно ли обучение по ходу работы
Возможно, решение задачи сможет принести некоторая программа, программное приложение, которая совмещает процесс обучения и процесс работы, при этом работой занято сознание, а обучение происходит целиком на втором плане (на подсознательном) уровне. 
По большому счету не с кем обмениваться
В Айтеке считают, что с проблемами «временных дыр» сталкиваются многие их деловые партнеры, но с этой проблемой сталкивается БОЛЬШИНСТВО организаций и частных лиц, выполняющих значительную часть своей работы «через» компьютер. 
Недостающие рецепты от Била Гейтса
Именно в силу тотального распространения этой проблемы нет общеизвестных правильных средств для ее решения. Даже у Билла Гейтса. 
Наставники над подсознанием
Наставничество, одного работника над другим не сулят никаких выигрышей. Сами наставники испытывают действие тех же самых факторов. 
Под носом у руководителей
Присутствие руководителей ничего не меняет. В некоторых фирмах рабочее место руководителя дает возможность постоянно обозревать работников. На посторонний взгляд работники, находящиеся «во временной дыре», как это отмечал сам Артем Лебедев, погружены в «работу», в некоторую интенсивную «деятельность». Конечно, можно организовать удаленный мониторинг «деятельности» работника на его компьютере. Но это уже ближе к вариантам репрессивных решений задачи.
С чего начать
Начать решение стоит с правильной постановки задачи. Низкая эффективность работы, бесцельные потери времени есть только внешняя часть явления.
Системная проблема – системное решение
Решения на уровне лобового устранения именно этой проблемы рано или поздно заканчиваются тривиальными кадровыми средствами: уволить одних, набрать лучших других и т.п.
Переформулирование проблемы в задачу
Свое обращение Артем Лебедев закончил тремя итоговыми вопросами, которые стоит несколько уточнить (переформулировать), прежде чем предлагать некоторое решение.
1 Как правильно понять, на каком этапе (рабочего процесса) происходит потеря времени?
«Правильным пониманием» будет готовность выйти за пределы общеизвестных способов понимания проблем такого рода. Удивительно, что обозначение проблемы на уровне здравого смысла «временные дыры» содержит точный адрес контекстов, в которых следует искать ее решение. С точки зрения контроля эффективности работы слова «временные дыры» указывают на зря потраченное время. Но с точки зрения самого работника «временная дыра» есть особенное переживание (состояние)! В этом состоянии человек на самом деле теряет способность к референции времени. Да же если перед его глазами поставить часы, человек будет формально регистрировать изменение фактического отсчета времени, но у него не будет ОЩУЩЕНИЯ, что время уходит. Таким образом, «правильное понимание» адресует нас к разделам практической психологии, занимающимся измененными состояниями сознания, в том числе такими, в которых затруднен самоконтроль и отсутствует способность к референции времени. 
Потеря времени происходит не на каком-то отдельном «этапе» рабочего процесса, она происходить постоянно (накапливаясь) по мере того, как сотрудник взаимодействует с компьютером. Такая оценка позволяет существенно расширить представление о масштабе проблемы. Наша проблема является частью давно известной проблемы компульсивной зависимости пользователя от различных программных приложений: игр, «серфинга» в Интернете, общения онлайн и т.п.
Переформулируем первый вопрос Артема Тарасова: «Какие данные прикладной психологии по изучению особенностей подсознательных процессов и компульсивных зависимостей, формирующихся в ходе работы на компьютере (использовании определенных программных приложений), могут подсказать средства повышения эффективности работы менеджеров?
2 Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? 
Как помочь менеджерам правильно ИСПОЛНЯТЬ намеченные планы для конкретного рабочего дня, совмещая это исполнение планов с повседневной незапланированной текучкой? 
3 Как организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? 
На что будет похожа программная система (программа) которая способна заменить «временные дыры» повышением личной эффективности работы всего персонала?

Решение задачи заполнения «временных дыр» эффективной работой
Итак, нам надо вместо неконтролируемого процесса, в котором внимание работника порхает, как бабочка, его подсознание получает «незаконное» удовольствие от быстрого чередования бессистемной смены активности в программных приложениях, создать нечто противоположное. Мы предлагаем делать это не в форме борьбы против подсознательных процессов, в которой выиграть очень трудно, (практически невозможно). Мы предлагаем использовать те же самые силы в качестве ресурсов. 
Программа 
Исходная проблема порождена во взаимодействии между человеком и компьютером (его программными приложениями), значит, решать ее будет тоже программа. 
Параллельный многоуровневый ментальный процессинг (ПММП)
Программа предназначена для формирования многоуровневого ментального процессинга. Ежели по-простому: каждый помнит пример феноменальной способности Юлия Цезаря, который, согласно преданию, мог одновременно делать семь не связанных между собой дел. (Говорят, что и Наполеон мог одновременно диктовать своим секретарям семь ответственных дипломатических документов). Если более точно: человек способен выполнить только один вид сознательной психической деятельности, а субъективное ощущение одновременности выполнения нескольких дел обязано навыку быстрого последовательного переключению с одной деятельности на другую. Используя представление о разделение сознания и подсознания, можно сказать, что  сознание Цезаря было вовлечено в процесс быстрого эффективного чередования разных видов деятельности, в то время как его подсознание реализовывало параллельный многоуровневый ментальный процессинг (ПММП). Именно этот процесс мы предлагаем в качестве «сильного» решения исходной проблемы «временных дыр». Конечно, в данном сообщении представление о ПММП введено слишком уж упрощенно и популярно. В качестве более серьезного обоснования существования подобных процессов и источника информации об их функционировании сошлемся, например, на сборник научных работ Милтона Эриксона, признанного мирового специалиста по данной теме (см.1).
Оперантное формирование 
В качестве средства формирования ПММП мы предлагаем использовать закономерности и правила оперантного формировнаия (см.2). Основным оперантным стимулом (стимулом поощрения) в нашем случае будет являться переключение из одного программного приложения в какое-то другое.
Дневной план
Программа требует от менеджера сформировать в самом начале каждого дня план работы на день. Последовательность отдельных пунктов плана фиксируется программой, как постоянная и до конца рабочего дня не может быть изменена. На первое место ставятся наиболее значимые дела. На последнее место могут быть поставлены даже одно или два «развлечения» (еще одна форма поощрения). Общее число пунктов плана не менее четырех и не более десяти. Каждый пункт плана имеет свой «вес». В соответствии с «весом» пункта ему назначается необходимое время. Наибольший вес имеют первые, по списку пункты плана, а наименьший – последние пункты.
Непредвиденная текучка
В плане предусмотрено наличие нескольких (не более трех) «пустых» пунктов на выполнение (появление) непредвиденных текущих дел.
Циклы с фиксированным временем
План работы на день реализуется как цикл. Цикл воспроизводится от начала и до конца в течении всего рабочего дня. По завершению одного цикла начинается другой. Общее число циклов в течении дня больше чем три цикла. Существуют варианты настройки программы с фиксированным общим временем на исполнение цикла. Если работник по тем или иным причинам прерывает исполнение цикла, то продолжение работы он исполняет с места останова.
Открытые циклы
В другом варианте настройки программы цикл может быть открытым, не фиксированным по времени. Для открытых циклов делается относительно свободная (фиксирован верхний предел) по продолжительности настройка отдельных пунктов плана. Это позволяет работнику задерживаться на важных пунктах плана при возникновении в том внешней необходимости, либо если работник поймал «кураж», вработался в то или иное задание.
Делу время – потехе час
Ключевая особенность алгоритма программы состоит в том, что для того чтобы выполнить переход к каждому следующему пункту плана, необходимо хотя бы формально «отметиться», произвести ту или иную «активность» в предшествующем пункте (приложении), иначе программа просто не пропустит его на следующий пункт. Рассмотрим два крайних варианта.
1 Работник начинает день не в форме. Неоптимальное самочувствие, настроение или активность. Работоспособность близка к нулю. В этом варианте человек стремиться как можно быстрее «прокликать» основные, «тяжелые» пункты плана, чтобы задержаться на более легких или даже развлечься. Программа предоставит ему эту возможность. Но она «отметила», что в основных пунктах активность была минимальная, поэтому на легкие пункты она выделит пропорционально минимальное время. И цикл очень быстро начнется вновь! Как показывает опыт, через несколько повторений, циклов такого формального исполнения плана дневной работы, сотрудник с удивлением обнаруживает, что его самочувствие (настроение, активность) несколько улучшается. Появляется уже заметная производительность, результативность! И т.д.
2 Работник исполняет работу достаточно эффективно. Более того, он либо врабатывается в исполнение определенного основной пункта плана (либо, предположим, появилась внешняя потребность – задержаться дольше положенного над исполнением очередного пункта). Программа позволит ему такую задержку сверх определенной меры. Но далее, она потребует от работника формально и очень быстро «пробежаться» по последовательности остальных пунктов плана (по циклу) и вновь задержаться на «излюбленном» основном пункте плана работы. (Это правило не распространяется на самые последние пункты плана.) Такие «действия» программы по отношению к пользователю/работнику, даже если он в форме и работает вполне эффективно, формируют и поддерживают у него (на подсознательном уровне) эффективный рабочий многоуровневый ментальный процессинг. 
Хоть в отделе R&D, хоть в отделе продаж 
Конечно, в таком формате невозможно описать все подробности и ньюансы настройки описываемой программы. В этом сообщении, наверное, важнее отметить субъективные переживания тех, кто пробовал работать под ее «опекой»:
•	Субъективное ощущение легкости, простоты исполнения любой работы
•	Впечатление, что работа делается сама по себе. «Это не я работаю, это мне РАБОТАЕТСЯ!»
•	Способность переварить совершенно разноплановую роботу, да еще на фоне постоянных отвлечений и помех
•	Толерантность к исполнению однородной монотонной работы (без потери энергии, мотивации, без всякой усталости)
•	Хорошее переключение с работы на отдых по ее завершению. Быстрое включение в рабочий процесс с самого начала следующего рабочего дня.
Литература
 (1) 
а)Haley, J. (Ed.) (1967). Advanced Techniques of Hypnosis and Therapy. Selected papers of Milton H. Erickson, M.D. New York: Grune & Stratton.
b) The Collected Papers of Milton H. Erickson on Hypnosis
The nature of hypnosis and suggestion, Vol.1
Hypnotic alteration of sensory, perceptual and psychophysiological processes, Vol.2
Hypnosis: Hypnotic investigation of psychodynamic processes, Vol.3
Innovative hypnotherapy, Vol.4
1980 Irvington. This four-volume work includes all of Erickson's published papers on hypnosis and therapy, some previously unpublished material, and a few papers by Erickson's collaborators (Rossi, Elizabeth Erickson, Jeffrey Zeig and others).
http://www.erickson-foundation.org/bibliography/index.htm#BOOKS

(2) Карен Прайор. Не рычите на собаку!
Karen Pryor. Don't shoot the Dog! Lads before the Wind.
Adventures in Porpoise Training
О ДРЕССИРОВКЕ ЖИВОТНЫХ И ЛЮДЕЙ
ИЗДАТЕЛЬСТВО "СЕЛЕНА +" МОСКВА 1995
ББК 88.5 Прб8
http://www.lib.ru/DPEOPLE/nerychite.txt

\Свои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию «Секрета фирмы» (idea@sf-online.ru), а также оставлять на сайте и интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru (раздел «Мастерская») до 26.05.06. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, город и компанию, в которой вы работаете, а также вашу должность. Присланные решения будут опубликованы на нашем сайте. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, «Секрет фирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат 05.06.06, тогда же мы представим и победителя конкурса.